Empresa, Persona i Cinema: Estratègia

La pel·lícula “Enric V” és, sens dubte, una de les millors adaptacions d’una obra de Shakespeare al cinema. En aquesta cinta, que data de 1944, va debutar com a director Laurence Olivier que, al propi temps, va interpretar el paper de protagonista i en fou el productor. Tot plegat com a senyal del que arribava a creure en l’obra, en el personatge i en ell mateix. La pel·lícula va aconseguir 4 nominacions als Oscar (millor pel·lícula, millor actor, direcció artística i banda sonora).

En la meva opinió, és una extraordinària pel·lícula que està dedicada a la batalla d’Anzincourt o Agincourt; batalla que van guanyar els anglesos gràcies a l’estratègia quan tots els factors feien preveure una victòria a favor dels francesos. Des d’aleshores, en els plantejaments militars hi ha un abans i un després. A la guerra, l’estratègia es converteix en fonamental per guanyar o perdre.

A nivell empresarial, també succeeix que una deficient estratègia implica l’enfonsament de la companyia. Una organització que l’ha errada en els seus plantejaments inicials necessitarà grans esforços per canviar i resituar-se, i en l’actual situació de crisi, equivocar-se a l’hora de decidir la cartera de productes o els mercats a abastir pot resultar definitiu pel tancament de l’empresa.

Però tornem a la pel·lícula. A l’any 1413, Enric V, amb només 27 anys, va accedir al tron anglès amb l’ambició d’aconseguir el control del nord de França. El jove rei, expert en tàctica i organització logística, era molt fred, racional, intel·ligent, valerós i estava acostumat a batallar.

Després d’una dura batalla a l’entorn del nord del Sena, va aconseguir la capitulació dels francesos, però amb un cost important: Enric V va perdre un 50% del gruix de l’exèrcit. Els seus consellers li van recomanar que tornés triomfador a Anglaterra, però el monarca s’hi va negar amb la voluntat de seguir amb la campanya a pesar de  tenir l’exèrcit en inferioritat numèrica i amb els soldats cansats, malalts, desanimats i quasi sense provisions. El rei Enric era conscient de la situació: entre ell i la costa hi havia un exèrcit francès reagrupat i amb ànims de venjança, descansat i almenys tres vegades més gran. La campanya anglesa s’havia convertit en una retirada desesperada i la batalla semblava inevitable. Aquesta s’acabà produint el 25 d’octubre de 1415 als boscos d´Azincourt.

El monarca anglès dirigí aquestes paraules a les minvades i esgotades tropes: “Si hem de morir, ja som suficients per causar una pèrdua al nostre país; i si hem de viure, quants menys homes siguem, major serà la nostra porció d’honor. El qui no tingui estómac per aquesta lluita, que marxi; es redactarà el seu passaport i es posaran corones per el viàtic en la seva borsa; no voldríem morir en companyia d’un home que té por de morir”. Moments abans de l’enfrontament afegeix: “Nosaltres som pocs. Nosaltres feliçment som pocs. Nosaltres som un grup de germans perquè qui avui vessi la seva sang amb mi serà germà meu; per vil que sigui, aquest dia ennoblirà la seva condició. I els gentilhomes que estan ara al llit a Anglaterra es consideraran maleïts per no haver estat aquí i mostraran poca virilitat quan parlin amb algú que hagi lluitat amb nosaltres el dia de Sant Crispí”. Amb aquestes paraules, els soldats enfervoritzats començaren a seguir el seu rei cegament. En la meva opinió, l’actuació d’Enric V es tracta d’una demostració clara de lideratge, que es reforça en accions com la que el rei segueix la nit abans de la batalla quan, sense dormir, es barreja entre els seus soldats, escoltant-los i parlant amb ells i animant-los.

Pel que fa a l’estratègia, aquesta resultà fonamental. El monarca anglès, conscient que un enfrontament a camp obert suposaria un suïcidi a causa de la seva inferioritat numèrica, identificà un espai estret entre boscos i enfangat que hauria de restringir els moviments dels francesos en el moment de la batalla. A més, col·locà obstacles sobre el terreny amb l’objectiu d’entorpir els moviment dels cavalls i arquers que, en forma de U i disparant 15 fletxes per minut, haurien de contraatacar les ballestes franceses. L’actitud dels combatents anglesos que es mostraren ordenats, modestos, disciplinats i motivats també fou crucial. Per la seva banda, els francesos es mostraren prepotents, centrats en una victòria ràpida per la superioritat numèrica i en una utilització preponderant de la cavalleria , indisciplinats i entossudits a lluitar com si estiguessin en un torneig amb molts a manar, però amb poc lideratge. La cavalleria francesa resultà, doncs, poc efectiva sobre el terreny limitat i fangós i es convertí en el focus de les fletxes franceses. La batalla es desencadenà molt ràpidament, en poc mes d’una hora la victòria fou per l’exèrcit d’Enric V. Vull insistir en la importància del detall de les seqüències, totes pensades i planificades al voltant d’un correcte dimensionament dels mitjans, d’un estudi sobre l’enemic, els seus recursos i el terreny.

Una conclusió clara de tot plegat és que mai no s’ha de donar per perdut un projecte només pel fet que es presenti com una seqüència de tasques complicades. Convé plantejar-lo amb un bon coneixement estratègic de la situació i, si convé executar-lo, s’ha de fer comptant amb un bon equip de treball i amb les dosis adequades de confiança. Sóc conscient que la decisió estratègica sempre ha sigut molt difícil de dissenyar i aplicar, perquè té una connotació de risc evident, ja que és una decisió “de i sobre “ el futur, sempre incert i molt més actualment. Aquest increment de la dificultat del pensament i la decisió estratègica fa que ningú sigui infalible. Tots podem fallar. Però el que sí que està abocat a un fracàs segur és aquell que no pensa estratègicament. Tal i com apunta Peter Drucker, “cada vegada que vostè veu una empresa d’èxit, hi va haver algú que va prendre una decisió arriscada”.

També voldria fer algunes consideracions que són importants per encarrilar adequadament l’estratègia de l’empresa: cal construir sobre les fortaleses de l’empresa; això és m'es important que corregir sobre les debilitats. Només d’aquesta manera s’aconseguiran avantatges respecte dels competidors. Ah! I és més important ser diferent que ser excel·lent, innovant. Cal que el dirigent sempre tingui un mapa mental del que s’està fent, al no tenir-lo es converteix en víctima de l’atzar.  

En les següents niusletes parlarem de la situació de crisi actual i dels seus efectes sobres les empreses i les famílies. Per fer-ho, parlarem de vàries pel·lícules: “Las uvas de la ira”, basada en la novel·la de John Steinbeck ; “Los Buddenbrook”, basada en la novel·la de Thomas Mann i,  per últim, la recent estrenada “Margin Call”. Posteriorment, en un altre entrega, parlarem d’honestedat i compromís a través de la pel·lícula “Caballero sin espada”, dirigida per Frank Capra i interpretada per James Estewart.

Miquel Blanch

Senior Adviser de Dimensalia

Dimensió i personal

Des de fa ja bastants mesos, l’equip de dimensalia anem proclamant el nostre evangeli. El nostre missatge a les empreses es podria resumir dient que només la dimensió ens pot garantir la supervivència. En altres posts d’aquest blog hem intentat argumentar el per què d’aquesta creença: economies d’escala, capacitat de negociació, abast geogràfic, posició dominant,...

Deu ser pel convenciment que transmetem a l’hora d’exposar-lo que, d’entrada, ningú gosa contradir-nos. Passats uns moments (o un hores, o uns dies...) però, ens trobem amb algun argument que intenta trobar punts febles al nostre raonament.

Un dels arguments que més ens han exposat i que suposadament representa un punt feble al nostre model és que com més gran és una organització, més complicada és de gestionar-la, sobretot a nivell humà

Anem a pams.

No conec cap companyia de més d’una persona en què no hi hagi problemes en l’àmbit RRHH (llegiu Relacions Humanes; m’agrada molt més que Recursos Humans). A banda de les dificultats “tradicionals” en la gestió de personal, estem vivent un canvi d’època (també en aquest apartat) que està refent les normes de funcionament: organigrames matricials, no-jerarquia, xarxes socials, equips concrets per a projectes concrets i temps determinats, comunicació... Certament, estem vivint un moment únic i apassionant, en el que cal reescriure el manual de funcionament. Que la companyia tingui 10 treballadors o en tingui 10.000 no és el problema. El problema pot ser no tenir una política clara respecte el quèquicom d’aquest redisseny.

No dic que això sigui fàcil, però no és vàlid assenyalar la dimensió com excusa d’un hipotètic fracàs. I tampoc ho és amagar el cap sota l’ala, és a dir, emparar-nos en la inacció per estalviar-nos un possible problema.

Què? Qui? Com?... però sobretot, QUAN?

Els programes i llibres de divulgació científica sempre m’han agradat. Recordo com si fos ara la passió amb que em cruspia els llibres del Martin Gardner en la meva època de joventut. També recordo, ja més endavant, algunes propostes televisives, especialment el programa del JM. Ferrer Arpí “Més enllà del 2000”. Tenint en compte que som a punt d’entrar al 2012, el títol del programa sona totalment anacrònic...

A la TV, canviant horaris i formats, sempre hi ha lloc per a un programa de divulgació científica. En aquests moments, la “Corpo” CCMA proposa el programa QUÈQUICOM a través del Canal 33 i TV3.  El títol és molt encertat, ja que descaradament advoca per la pregunta. Som en un temps en què tothom dóna explicacions i receptes, i molts pocs són capaços de fer preguntes. Fins i tot hi ha qui diu que no hi ha males explicacions, sinó que el que hi ha són males preguntes. En aquesta línia, és molt bona la reflexió que fa el Jorge Wagensberg en el títol d’un dels seus llibres: “Si la naturaleza es la respuesta, ¿Cuál era la pregunta?” També us recomanaria la breu proposta que feia el Xavier Marcet aquest estiu: http://www.xaviermarcet.com/2011/07/aprender-preguntar.html

Arribats a aquest punt, m’apropio del títol del programa per escombrar cap a casa i traslladar les tres preguntes que conté al món de l’empresa. És evident que la necessitat obliga i ara ens cal trobar explicacions: Què ha passat? Què ho ha provocat? Com és que no ho vèiem? Qui ens hauria d’haver avisat?...

L’escenari en el que ens trobem ens obliga a actuar. Malauradament, la nostra llibertat d’actuació és molt i molt limitada. Les tensions financeres, les davallades de vendes, les retallades en inversió, les previsions... ens impedeixen fer tot el que voldríem fer. Quants empresaris no conjuguen el verb haver en condicional compost, “hauríem hagut de...” ? 

Sembla, però, que no n’aprenem. Tot i ser evident que no ens podem esperar a que les coses vagin mal dades per actuar (llavors ja és tard)  massa gent es resisteix a fer canvis. Deuen pensar “si una cosa funciona, no la toquis”.

Doncs no, precisament quan una cosa funciona, en un escenari sense pressió, tenim la capacitat, mitjans i recursos (i l’obligació!, diria jo) per replantejar-la, millorar-la i anticipar-nos al que pugui venir. Els canvis són necessaris i cal abordar-los. La decisió d’escollir el moment per fer-ho és a les nostres mans.

O bé ho fem quan tenim l’aigua al coll i sense marge maniobra, o bé ho fem quan una certa pau ens permet prendre les millors decisions. La pregunta clau és: quan?

QUAN?

POC A POC

Recordo que el meu pare em deia que, a mesura que s’anava fent gran, tot havia canviat molt perquè tot anava molt de pressa.

Ara que jo ja tinc la seva edat quan em deia això, no és per portar-li la contrària – a ell i a d’altra gent que també deien o diuen el mateix -, veig que sí que va passant el temps però no que les coses van canviant tan de pressa. Deixant, per un moment, els grans canvis que sí que estan provocant ‘els mercats’, és clar.

Vegem alguns exemples, amb el que fem cada dia. Anem al supermercat i encara hem de passar amb el carretó per la caixa per llegir amb el codi de barres – que massa cops no es pot llegir l’etiqueta i s’ha d’entrar el codi a mà - els productes que hem comprat. Quants anys fa que ho fem així?

Anem per l’autopista i per fer 200 kms., s’ha de parar 3 o 4 vegades per pagar. Això sí, s’ha canviat el cistellet de tirar-hi les monedes per un lector de targetes i – els més moderns - utilitzen una ‘via ràpida’ on un aparell lector identifica el conductor i li envia la factura a casa. Això funciona així fa més de 40 anys, quan es van fer – a casa nostra - les primeres autopistes.

Recordeu una cosa que es va dir ‘moneder electrònic’, que semblava que havia de revolucionar el que fem molts cops cada dia, com és el fer pagaments en metàl·lic? Algú que sí que volia avançar (anar de pressa?) se li va acudir aquesta meravellosa idea per no haver de portar monedes a la butxaca el que compra i rebre-les el que ven, però l’invent no va reeixir. D’això en déu fer ben bé més de 15 o 20 anys.

I el meravellós sistema de correus per enviar documents? Suposo que tots hem d’anar de tant en tant o massa sovint a l’oficina de correus per enviar un document ‘probatori’. Resulta que a l’era de l’Internet, del Feisbuc i del Tuiter on tots enviem i rebem dotzenes de correus electrònics cada dia, hem de posar un ‘burofax’ - quin nom més lleig - per ‘provar’ que enviem un document i que algú altre l’ha de rebre. Això no és que fa molts anys que funciona així, sinó que a mi em recorda l’època del ‘poni exprés’, aquell simpàtic sistema de correus a cavall de la Wells Fargo del segle XIX, que creuava els EUA de costa a costa.

I la pífia del vot per correu de la demarcació de Barcelona per a les eleccions del 20-N? Resulta que per aquest sistema de vot tan ‘modern’, els sol·licitants han de presentar-se primer a l’oficina de correus per rebre les paperetes a casa i votar 2 dies abans de les votacions ‘in situ’.

I no dic res, perquè m’allargaria molt, del sistema de comunicació de les administracions – sobretot la de justícia - amb els ciutadans...

Per exemple, quan augmentaria la productivitat de les empreses de logística i la gent que utilitza el cotxe per a la feina si apliqués la tecnologia – que ja existeix – per fer més fàcil la circulació per les autopistes (no anar més ràpid, i pagant igualment, és clar).

Què costa un ‘burofax’ (un d’anada i un altre de tornada), només de cost directe? 15 o 20 euros? Què costaria fer un ‘buromail’ per substituir un ‘burofax’?

Sabeu (saben les nostres autoritats) que hi ha una companyia catalana anomenada SCYTL, líder mundial en vot electrònic, que ven fins i tot als EUA, que fa anys que té solucionat el vot per correu i molts altres aspectes?

Esta bé que tinguem telèfons mòbils, Àifons, Àipads, Feisbuc, Tuiter, xarxes socials de tots tipus, etc., etc., però, més enllà d’aquesta tecnologia menor, jo reivindico la TECNOLOGIA en majúscules, per ajudar-nos a fer més fàcil el que fem cada dia.

Per tant, faig una crida als emprenedors tecnòlegs, perquè vagin de pressa i no tan a POC A POC - al contrari també del que Charles Chaplin (Charlot) va dir en reiterades ocasions “a poc a poc que tinc pressa” - per aplicar la TECNOLOGIA a la vida real. Queda molt per fer.

Supermercats

Els meus fills troben d’allò més lògic això d’anar al súper, agafar un carro i anar-lo omplint tot passejant pels passadissos. Tots sabem que amb el pas dels anys la canalla deixa de trobar interessant aquest exercici i un acostuma a fer la compra tot solet. També tots sabem que encara que la compra es faci amb una llista a la mà, sempre acaben apareixent al carro articles que un no sap ben bé com hi han anat a parar.

Els que tenim una certa edat  (ep, tampoc tants, eh!) encara recordem quan els barris estaven plens de botigues especialitzades. És evident que aquest teixit de comerç s’està extingint davant dels hípers, súpers,discounts , etc… En les últimes dècades hem vist créixer un model de distribució tan exitós que fins i tot s’arriba a estudiar  a les escoles de negocis.

  

Arribats a aquest punt, podríem analitzar i estudiar les tendències actuals i els comportaments dels clients: marca blanca, proximitat, ampliació de l’oferta,…  Amb tot, però, hi ha un producte que mai trobarem als súpers: les EMPRESES

Ja em perdonareu l’obvietat, però a vegades hem de recordar als nostres clients que les empreses no es venen als súpers. A veure: als súpers, després d’unes dures negociacions (segons m’expliquen els dels sector), el producte acaba apareixent al lineal (més amunt o més avall) amb un preu determinat. Si el vols i te n’agrada el preu, l’agafes. I si no, doncs passes de llarg. I si te’n vas al súper de la competència, al carrer de sota, la cosa funciona igual: un preu fix, si t’agrada bé i si no, també.

Cada empresa, però, és ÚNICA, no és comparable a cap altre. Fins i tot, una empresa no és comparable a ella mateixa en un altre període (per exemple, si seguiu el món de la telefonia i els smartphones, sabreu que la NOKIA de fa un parell d’anys no té res a veure amb la NOKIA d’avui; alguns fins i tot ja donen la companyia per morta).

Al final, aquesta unicitat és el que provoca una llarga negociació on es confronten els interessos de les dues parts. Les urgències, les necessitats, els interessos i ―sobretot― la capacitat de negociació de cada una de les parts, és la que acaba decidint el preu de la companyia.

Anar a comprar espaguetis, iogurts i tonyina és francament fàcil. Si voleu comprar ―o vendre― una companyia, deixeu-vos assessorar.

Ui, el setembre

A l’antiga Roma hi havia 10 mesos, però l’emperador Juli Cèsar va voler tenir un mes amb el seu nom i va posar el juliol. Després, Cèsar August no va voler ser menys i també va voler tenir el seu mes i va posar l’agost. En conseqüència, el pobre i vulgar setembre —que volia dir el setè mes— va esdevenir el novè; i per tant, els mesos d’octubre, novembre i desembre van saltar als seus nous llocs, que ja no s’avenien amb els originals d’octau, novè i desè.

Uns segles més tard, cada estiu molta gent acostuma a dir, quan comença l’estiu, que el mes de setembre passaran coses que canviaran el nostre entorn, normalment econòmic. Acostumen a ser previsions dolentes i, és clar, molt més ara que estem fent aquesta travessia del desert de la crisi, que sembla que serà llarga: ui, ui, el setembre ja veuràs què passarà; les empreses encara tindran més problemes; el govern farà (?) allò que no s’ha atrevit a fer abans; les borses ves a saber què faran o la prima de risc del nostre deute secular continuarà pujant o baixant en funció del que pensin ‘els mercats’.

Què deu passar que any rere any aquestes previsions, que fa tot tipus de gent, vagin apareixent? A mi, que em costa creure en les conspiracions —no perquè no hi hagi partidaris sinó perquè costa moltíssim planificar-les i encara més portar-les a terme—, em fa l’efecte que és perquè l’estiu és un període de més o menys descans físic i mental, i com que solem ser proclius a la negativitat, pensem que és millor que arribi tard.

Vegem quins són alguns dels auguris que s’han fet per a aquest proper setembre: el govern central diu que convocarà eleccions, però abans farà alguna altra apretadeta; l’Obama encara estarà lluitant amb els del TEA party perquè els USA no facin fallida; la Merkel va dient que els perifèrics no ens refiem que ens continuï ajudant davant dels ‘mercats’; el creixement del PIB del segon semestre sembla que encara serà més magre que el del primer; l’atur tornarà a pujar perquè s’haurà acabat la temporada turística; el crèdit bancari continuarà sent restrictiu perquè les caixes encara no tenen clar el que s’ha de fer, etc.

Bé, com que jo sóc optimista de mena, vull pensar que aquest setembre continuarà sent com els dels anys anteriors; és a dir, que ens agafarà aquesta mandra dels primers dies de la tornada de vacances i que ens anirà passant cap a la segona quinzena de setembre. I que aquests mals auguris no s’hauran complert...tots i continuarem endavant.

Tempus fugit

Sempre hem sentit dir als avis que la vida passa volant: que no te n’adones, i de cop i volta comences a veure canalla al teu voltat. I el que és més fotut és que no són els teus fills, sinó els teus néts. De fet, la cultura clàssica ja ens ho diu: tempus fugit... 

Amb aquesta introducció, podríem continuar el post fent una lectura individual de tot plegat i presentar qualsevol llibre d'autoajuda molt de moda últimament: superació, autoconeixement, resiliència, creixement personal, etc. Ara bé, aquest blog pretén fer un seguit de reflexions al voltant de l’empresa i per tant deixarem la lectura individual per a altres publicacions.

La blogosfera és plena de posts parlant de la crisi i m’excuso per afegir-n’hi un altre. Si us he de ser franc, ja no recordo quan va començar aquesta "ditxosa" crisi. Alguns diuen que oficialment va començar amb la caiguda de Lehman Brothers, tot i que, lògicament, el “pollastre” s'estava coent des de feia mesos (segurament anys). Em trobo amb molta gent que davant d'aquest escenari, amb un exercici forçat d’optimisme, reacciona dient que cada dia que passa és un dia menys perquè sortim de la crisi (qui dia passa, any empeny que diu el refrany).

Una actitud passiva davant de la crisi és letal pel futur de la nostra companyia. És hora de prendre decisions. Ja!. Esperar que des de fora ens ho arreglin és un error. Esperar que el govern creï una subvenció és perdre el temps. Esperar que el mercat es normalitzi és no entendre res. Esperar que l'administració s'inventi una ajuda pública és d’il·lusos (però si no tenen un duro!). Esperar que els clients em truquin a la porta és una utopia. Esperar haver-nos fos les reserves de la companyia abans de reaccionar no té sentit.

Esperar...

Esperar és un error. Ja cal que ens afanyem. Cal prendre decisions, ja!

Tempus fugit!

Empresa, Persona i Cinema: Lideratge

Aquest és la primera entrada d’una sèrie que anomenarem “Empresa, Persona i Cinema”  i que té com a objectiu examinar la influència en el cinema dels valors de la persona i com aquets poden incidir en la gestió empresarial. En cada nova entrega s’estudiaran, a través de la dissecció d’una pel·lícula, uns valors determinats i la seva aplicació empresarial. L’objectiu d’aquesta secció no és fer cap critica de la qualitat d’una pel·lícula ja que això és feina de la premsa o revistes especialitzades. Aquí, la pel·lícula és el mitjà o el fil conductor del missatge que es vol transmetre. 

Per iniciar aquesta etapa, he triat un film que és ple de valors i perfils personals, i dels que en destaca un: el  LIDERATGE . El film és “12 Homes sense pietat” (12 Angry men), estrenada l’any 1957 sota la direcció de Sidney Lumet i amb història i guió de Reginald Rose. Els principals actors són Henry Fonda i Lee J. Coob. L’argument és un clàssic del cinema judicial, on un membre d’un jurat tracta de convèncer els altres 11 companys que reconsiderin la seva decisió sobre la culpabilitat de l’acusat. Amb un repartiment de luxe, la cinta tingué 4 candidatures als Oscars, entre elles la de millor pel·lícula i millor director. Sidney Lumet, va ser un director de cinema que va fer del compromís el principal argument de la seva filmografia. Al 1957, quan encara era inimaginable poder arribar a fer proves d’ADN, Lumet preparava una de les seves obres mestres: “12 Homes sense pietat”. On no arribava la ciència, ell aplicava la consciència.

A la pel·lícula Henry Fonda va prendre el cos i la veu del protagonista -l’únic membre del jurat -que es negava a condemnar a un home per la mera versió oficial- per sortir en defensa de l’esperit crític i de la capacitat de dissentir. La perseverança d’aquest dissident, que convenç els altres 11 de la innocència de l’acusat, convertint aquesta història en un referent en contra de la pena de mort. “12 Homes sense pietat”, és una obra claustrofòbica en la que Lumet esgota fins l’última possibilitat de la planificació, per emocionar l’espectador, sense que per això deixés de pensar. Aquest és, per altra banda, un dels valors més destacats de la seva manera d’entendre l’expressió fílmica. Les pel·lícules, en la seva opinió, havien de procurar entreteniment sense que això impedís el públic reflexionar sobre assumptes importants. Sidney Lumet va néixer a Filadèlfia el 25.06.1924 i va morir a Nova York el 09.04.2011.

Una bona pel·lícula s’ha de sostenir  en 3 pilars bàsics: una bona historia, un bon guió i un bon director. Si a tot això  hi afegim un bon càsting d’actors, tenim garantit un òptim resultat. És el cas del film que ens ocupa. A mi la cinta em captiva: l’he visionat moltes vegades i sempre i trobo matisos nous. Crec que hauria de ser exhibida, com a tema formatiu per als joves. Algú pot opinar, que més que personificar el LIDERATGE, la pel·lícula és un exemple de negociació, de solidaritat (amb un més que probable condemnat), de responsabilitat, de compromís, d’honestedat,... tots ell personificats en el paper de Henry Fonda. De fet, però, un líder ha de tenir els valors mencionats... i potser algun més. El perfil del líder és o ha de ser molt complert i no tots els que se’ls denomina líders, són mereixedors d’aquest preuat tribut nominatiu.

La pel·lícula té alguns fets o passatges de gran volada, el que jo denomino “moments de la veritat”. Un d’ells succeeix quan es fa la primera votació am un resultat decebedor per la posició del actor protagonista: 11 vots contra l'acusat (culpable) per només un a favor (innocent). Aquest resultat hauria fet abandonar la majoria, però Henry Fonda, com si fos una espècie d’àngel de la guarda del condemnat, pronúncia una frase que marca a la resta de la pel·lícula: “hem de parlar”. Una frase que es diu moltes vegades en el dia a dia de les nostres vides, tot i que –possiblement- sense la mateixa transcendència que a la pel·lícula. Amb aquesta actitud, Fonda ensenya el seu posicionament, marcant territori mantenint-se ferm en la seva opinió, rebatent opinions contràries, no cohibint-se davant les amenaces, començant a parlar, fent trontollar els criteris o les opinions dels altres, iniciant lentament la  tasca de convèncer un a un, tots els integrants del jurat. Quina gran labor, quins diàlegs, és una delícia veure com, amb dificultats, lluitant cada vot, intentant canviar cada opinió, poc a poc avança en la captació d’addictes. Això és lideratge, amb diàleg, amb convenciment, amb arguments es guanya la voluntat del grup, convertint un adversari en un seguidor dels arguments i de l’opinió del líder, aquí personificat en Henry Fonda.

Ara faig una pausa en la valoració de la pel·lícula, per parlar tècnicament de LIDERATGE, dels estils de lideratge, perquè no tots son iguals. Vull fer referència a un article publicat al Regio 7, del que n’és autor Marc Bernadich, cap d’estudis FUB Empresa. Aquest exposa que hi ha estil de lideratge autoritari, que a vegades se li dóna unes pinzellades de paternalisme. Aquest tipus es pot qualificar de quasi militar, els membres de l’equip que el viuen tenen clar el que s’espera d’ells, per tant redueix incerteses, encara que a la llarga genera malestar i desmotivació. Les persones que l’exerceixen solen ser molt quadriculades i planificadores, poc amants del risc i la creativitat, no toleren la divergència d’opinions i són poc donats a les habilitats socials i de competència, fets que els fa vèncer (no sempre), però no convèncer, a força de recordar el seu status jeràrquic (jo sóc el director, jo sóc el president…). A mi aquets, sincerament, em fan força llàstima.

Un altre estil de lideratge és aquell en que un dirigent es rodeja de gent molt competent i actua per convenciment, ja sigui perquè són persones que tenen do de gents, perquè en saben molt de temes determinats o perquè, senzillament, són els que treballen més. És un líder, doncs, que vetlla per les relacions i estats d’ànim dels companys i això pot esdevenir motivador.  Saber-ne molt també ajuda a liderar. En les organitzacions tothom sap qui és el que treu les castanyes del foc, quan cal. Ser un professional de vàlua extraordinària atorga lideratge.

En organitzacions d’alta volada, en les que hi conviuen diversos líders, es necessita una persona que els lideri, un super-lider, algú que en definitiva sintetitzi totes les virtuts comentades: és el que més en sap, el més efectiu i el que treballa més. El que acostuma a succeir és que aquesta persona disposa d’un discurs seductor que encaixa amb l’organització i fa que s’hi senti a gust i treballi eficientment amb objectius clars. D’aquesta manera les persones aprenen i aporten coses inimaginables , sota una direcció autoritària que pel contrari, penalitza tothom que surt del camí traçat.

Per tant, si us toca, amics lectors, en algun moment de la vida la difícil tasca que comporta el fet de liderar, feu una prospecció de les vostres habilitats i seleccioneu bé quin tipus de líder podeu esdevenir, defugiu de l’autoritarisme jeràrquic i assegureu-vos que jugueu el rol adequat. Aquesta serà la millor manera de treure el talent, a vegades latent, que segur que tenen els vostres companys i que portaran l’organització a l’èxit.

Per acabar, vull fer referència a alguns comentaris d’un líder com Rudolph W. Giuliani, alcalde de Nova York en el moment dels atemptats a les torres bessones. Diu Giuliani: “El lideratge no sorgeix del no res. Pot ensenyar-se, aprendre’s, desenvolupar-se (...) A la llarga sabràs quines tècniques i mètodes d’abordatge funcionen millor. Te les ensenyaran aquells en qui tu confies. Gran part  de la capacitat que tens per aconseguir que la gent faci el que ha de fer, dependrà del que percebin quan t’escolten i et miren. Han de veure algú més fort que ells, però també humà. El líders han de controlar les seves emocions, encara que es trobin sotmesos a pressions”. Giuliani, recomana treballar en equip i reconèixer els punts dèbils de cadascú, i afegeix que “ molts polítics acaben creient-se que han estat designats per Déu i que tots han d’estar d’acord amb les seves idees. Això és un greu error!”. Per últim ell diu, que no concep un líder sense principis, sense creences, aspecte que considera la base de tot. De totes maneres no pot evitar reconèixer que hi ha líders que han utilitzat les creences per guanyar-se el recolzament de la gent i, amb aquest poder, fer coses dolentes, per tant els valors i les creences estan despullats sinó van acompanyats d’un comportant ètic, tan important actualment en el món dels negocis i també de la política.

Realment —ja com a punt final— en el moment actual és difícil ésser líder i més un líder bo, perquè també hi ha líders dolents o fins i tot tòxics. La situació de crisi a tots nivells, denota que aquets últims anys i també en l’actualitat hi ha hagut un excés de líders dolents i gent al seu voltant que ja hi anaven bé. Faig vots perquè sorgeixi una nova fornada de líders que ens ajudin a sortir del pou en que estem ficats, líders com el personatge d’en Henry Fonda, preparats, amb compromís, ètics, valents i disposats a lluitar pel que creuen.

Al següent post parlarem d’ESTRATÈGIA. Ho farem mitjançant la pel·lícula “Enric V”, produïda i dirigida per Laurence Olivier i la centrarem en la batalla d’Agincourt, emmarcada dins la Guerra dels Cent Anys.

Miquel Blanch

Senior Adviser de Dimensalia

Millor mal acompanyat que sol

Sí, això deuen pensar les 48.328 associacions de tot tipus que hi ha a Catalunya, segons el Departament de Justícia de la Generalitat.


El nostre país s’ha considerat sempre procliu a associar-se per fer qualsevol cosa. Hi deuen haver raons de tot tipus per això, però segur que la principal és que es creu que es poden fer millor les coses amb d’altres persones que sol.


Per què si la gent s’associa, a les empreses catalanes encara els costa tant de fer negocis plegats i continua imperant el refrany que dóna nom aquest post però a l’inrevés?


Actualment, per una qüestió de mera supervivència, ja no hi ha opció d’elegir entre continuar sol o aliar-se amb altres empreses. Segons la meva opinió, l’opció, que és sí o sí, només és decidir de quina manera es fa.


Aquesta decisió és si es fa una aliança per exportar conjuntament, per invertir en R+D+i, fer una fusió, fer una compra d’una altra empresa o vendre’s la pròpia, abans que sigui massa tard. Tal com està el pati, el que segur que no es pot fer és no fer res, sobretot en el sector industrial o en altres, sotmesos a fortes pressions de tot tipus, com el de concessionaris de cotxes.


Aquests últims temps hi ha declaracions de responsables de gremis, patronals, experts acadèmics, sobre aquests aspectes que he esmentat abans.


Per exemple, en Miquel Donnay, President del Gremi de Venedors de Vehicles a Motor de la demarcació de Barcelona, a RAC 1 el dissabte 14/05/11:


“Els concessionaris necessiten fusionar-se si volen sobreviure a la crisi segons el gremi del motor...el model actual on predominen les botigues amb cotxes d’una sola marca no surt a compte, el lloguer dels locals és molt car i els ingressos per venda van a la baixa...”

En Víctor Grífols, propietari del grup sanitari Grífols, en un acte a l’IESE, que recollia el diari El País, el 13/03/11:


“El empresario defendió la importancia de tener centros decisorios. “No hace tantos años, en Catalunya había buenos fabricantes de motos. Montesa, Bultaco, Sanglas, Ossa, Derbi... Y esas empresas fallaron porque no tuvieron un consejo de administración que dijera ‘¿por qué no nos fusionamos?


Per la meva experiència, estic veient que en molts casos l’empresari està resistint d’una manera reactiva i no proactiva, davant totes les coses que estan passant al seu entorn. Sent proactiu, hi ha moltes opcions de convertir les amenaces de l’entorn en oportunitats per a créixer.


El temps va passant inexorablement. Qualsevol decisió que es prengui, és millor fer-la avui que no esperar d’aquí tres o sis mesos.


Ja que he començat amb una dita, vull acabar amb una altra, anglesa: Time is more valuable than money. You can get more money, but you cannot get more time.”

No feu fora el/la telefonista

Des de fa ja bastant temps s’ha convertit en normal que quan truquem a qualsevol empresa, petita o gran, ens surti una màquina que ens comença a demanar que anem prement diferents números de l’aparell telefònic en funció de l’objecte de la trucada.

Suposo que això deu formar part d’alguna idea que a algun fabricant de centraletes se li va acudir algun dia per vendre’n més amb el gran argument que així s’amortitzava la inversió més ràpidament. Mireu, això podria ser lògic des del punt de vista del venedor de centraletes, però el que em costa d’entendre és que això convencés a tants responsables d’empreses, més enllà de les denominades ”utilities” per les que, sí o sí, has de passar sense remei.

No ens omplim tots la boca dient que les empreses són servei i que tant important és l’atenció al client? A algú li agrada sentir aquesta veu metàl•lica que és capaç de demanar-te fins el número 9 a la primera tongada, obrint-se diferents opcions, les quals continuen demanant més numerets, venint ganes de penjar? Suposo que una bona raó, com deia abans, deu ser l’estalvi. Segur que això es mira bé? Tan important és el cost anual d’un/una telefonista? Jo diria que això es fa perquè tothom ho fa i així és molt fàcil dir que ja estalviem. Penso que quan truques a algun lloc i et surt una d’aquestes veus metàl•liques, s’interposa entre l’empresa i l’altre interlocutor una barrera innecessària que dificulta la comunicació.

Per les empreses que pensin que cuidar bé el client és vital pel seu negoci, si us plau, no feu fora el o la telefonista!

De les finances a la productivitat: viatge d’anada i tornada

De les finances a la productivitat: viatge d’anada i tornada. Aquest és el títol de la sessió duta a terme a la seu de FOEG el passat dijous 17 de març. L’acte va ser força dinàmic, ja que comptava amb la participació de 4 ponents i una vintena d’assistents.

Després de l’obertura de l’acte per part del Sr. David Hugas, president de FOEG, Ramon Oliver de dimensalia (www.dimensalia.com) i David Pérez de Qnorm (www.qnorm.com), van exposar els lligams i interaccions entre finances i productivitat. Es va posar de manifest que els dos conceptes són les dues cares de la mateixa moneda, i que les millores i avanços en una d’elles reverteix indefectiblement en l’altre. 

Després d’aquesta primera part més teòrica, la sessió va comptar amb l’exposició de les respectives experiències en aquest àmbit de Jordi Altimiras de Mecànica Vilaró i Joan Portils de Masias. El fet de tractar-se de casos reals va permetre la participació del assistents que van fer aportacions i plantejar dubtes prou interessants.

En definitiva, dues hores ben invertides que ens poden fer reflexionar en aquest temps de crisi i de dificultat de finançament.

"Siempre vais por delante, compañeros del cine"

Fa més de 4 mesos, vaig tenir la fortuna d’assistir a la preestrena de la multi-guardonada Pa Negre. Aquest contacte prematur amb la llavors desconeguda obra va fer que, sense cap dret, me la fes una mica meva i per això avui estic contenta, per això i perquè es tracta d’una pel·lícula extraordinària i en la recent cerimònia dels Goya s’ha fet justícia i això és sempre d’agrair. Però per si tot això no fos prou, entre tants reconeixements des de tots els mitjans, s’ha parlat de conceptes que em resulten familiars i em sembla interessant abordar.

A La Tertúlia del Matí de Catalunya Ràdio, fent referència a la pel·lícula, l’Albert Sàez ha dit que el triomf de Pa Negre representa un “cert canvi de mentalitat”. I que “Aquí, durant molts anys, s’ha lluitat per fer moltes petites pel·lícules, però en els últims 4 ó 5 anys, s’ha començat a entendre que perquè una indústria cinematogràfica funcioni s’han de fer apostes importants que tinguin capacitat d’interessar a tothom”. Em sembla molt adequada l’observació i penso que la idea de que tradicionalment s’ha optat per projectes de reduïdes dimensions es podria extrapolar a la indústria catalana en general, sigui cinematogràfica, metal·lúrgica o tèxtil. No tinc tant clar, però, que es pugui afirmar amb contundència que en els darrers anys s’hagi notat un canvi de mentalitat generalitzat a la indústria (fora de la cinematogràfica). En qualsevol cas, s’haurà de traslladar a tots els sectors aquesta reflexió que diu que perquè una indústria funcioni és obligat fer apostes importants que permetin arribar a tothom o, el que és el mateix, obtenir una massa crítica.

A la mateixa tertúlia i per acabar, l’Àlex Salmon ha dit una cosa, si pot ser, encara més interessant: “Un concepte que explica el que han de fer les cultures perquè siguin internacionals, universals, és l’imaginari. Si tu saps explicar bé el teu imaginari, la resta ve sol”. Això és el que nosaltres entenem per “Pensar en gran”.

La Isona Passola exclamava ahir, emocionada mentre agafava la seva estatueta, que “Siempre vais por delantes compañeros del cine” i jo també ho dic. Mentre ella feia referència al tema de la desinhibició de consumir art en llengua catalana jo faig referència a l’aposta per dur a terme grans projectes .

La banca… el millor client

Després de dinar amb el meu soci, Pere Font, la sobretaula gira al voltant de la dificultat d’aconseguir finançament. Si hem de ser sincers, la conversa no aporta cap novetat. De cop, però, el Pere comenta: “la gent es pensa que el banc és un proveïdor de diners, un proveïdor amb qui negociem unes dècimes en el percentatge d’interès, uns terminis, uns períodes de carència… Però no, el banc ha de ser el nostre millor client. Un client a qui cal vendre el projecte empresarial” 

Automàticament, em vénen al cap un seguit de fórmules molt sentides en els últims temps: pensaments disruptius, creativitat,... i fins i tot el llibre “Si funciona, cámbialo” de Franc Ponti  i J.M. Ferrer Arpí. Els que heu pogut llegir aquest llibre, ja sabeu el per què de la connexió: es tracta de qüestionar tot el que ens passa per davant, com per exemple que la banca ofereix serveis financers i les empreses en són clients.

Doncs sí, dir que la banca és el nostre client és una provocació i un plantejament disruptiu. El més bo del cas, però, és que és veritat!

A l’empresa, sempre estem dissenyant plans comercials, segmentant el mercat, pressupostant les vendes, imaginant campanyes de marketing i publicitat, planificant visites i rutes, establint polítiques de promoció, definint esquemes retributius per als comercials,... Tot el que sigui per col·locar el nostre producte.

Ara bé, qualsevol estratègia comercial no té sentit si l’empresa no existeix. I per tenir empresa ens cal un bon finançament. Necessitem diners per innovar, per fer recerca i desenvolupament, per generar nou producte, per obrir mercats,...

Animo els directors comercials (que saben vendre) i els directors financers (que saben de les necessitats financeres de l’empresa) a treballar conjuntament i a planificar una estratègia per anar a vendre el projecte empresarial a la banca. Fer un bon treball no és garantia d’èxit, però segur que no fer bé els deures ens abocarà al fracàs.